淺談企業人員配置和員工管理
來源:    發布時間: 2019-08-22 14:34   388 次瀏覽   大小:  16px  14px  12px

一個企業,是人員冗余的風險大還是人員不足的風險大?

在企業中,很難真正實現人員供需平衡的理想狀態,我們總是在冗余和不足的狀態中徘徊。

人員的供給大于需求,即為人員冗余,當人員供給小于需求時,即為人員不足。

人員冗余會直接造成企業的人力成本增加,降低人員工作效率,也容易造成工作氛圍懶散。

人員不足會制約著公司的經營發展和戰略實現。

對于兩者風險,孰輕孰重?我們一一來分析。

1、常規思維

 

在我們做人力資源規劃時,有一項工作叫人員配置規劃,具體指確定企業合適的人員數量及與之對應的人員結構。

 

從理想角度出發,我們期望能通過一系列的工具和方法,定出最合適的人員數量,保證供需平衡,不多不少剛剛好。

然而現實卻給理想重重一擊。

 

一個蘿卜一個坑,企業有多少崗位配多少人,可有人突然離職了誰頂上去?

業務猛烈爆發了,上哪去找精通業務的人?

公司有新項目,卻因為找不到人黃掉了?

 

為此,我們總傾向于在人員招聘時,會在剛剛好的基礎上多給一點編制。

打個比方,公司組建一個新媒體部門,按照工作內容權限劃分后,基本配置為10人。

當我們在實際招聘組建時,招聘的人數可能會為11人或12人。

這多出來的編制即為替補和后備人員,從而保證整個部門的正常運行。

這就是人力資源管理中的冗余設計原則,在選人、用人、留任過程中要留有充分的余地,保持一定的彈性,當某一決策發生偏差時,好留有糾偏和重新決策的余地。

 

2、企業層面

 

從冗余設計原則來看,我們是否可以認為人員冗余是正常的,而人員不足才是風險最大的呢?

 

在這里,先給大家看一組2019年裁員數據:

 

京東裁員約1.2萬人

騰訊裁員約200名管理層員工

網易裁員30%-40%

甲骨文中國裁員約900人

滴滴出行裁員15%

西門子全球裁員2700人

科大訊飛優化30%正式員工

......

 

以上只是裁員名單的一角,更有大量不上榜的小企業掙扎在生死線上。

早在去年,就有經濟學家預言2019年是經濟寒冬的一年。

經濟的不景氣,業務的萎縮,很多企業紛紛瘦身過冬。

想要瘦身成功,就必須摒棄臃腫的組織結構,進行組織優化和重組。

很多企業在發展過程中,嚴格的遵循著冗余設計的原則,不懂變通,在往下推的過程中會變形的厲害。

 

隨著業務的增多,“企業病”也越來越明顯,本來一個人能干的活安排一個小組,一個小組能處理的事情安排一個部門,甚至出現一個部門3個員工4個領導的滑稽局面。

 

工作忙不開,招人。

有新的工作任務,招人。

有人要離職了,招人。

 

打著分工明確的旗號把組織填充的臃腫不堪。

 

企業裁員,在某一方面表明部分人員是存在冗余的,這種冗余牽制了公司的發展,不得不進行清理。

 

比如說,光指揮不干活的中高層,對公司核心業務無關的員工。

 

 

3、人員層面

 

只要有人的地方,就有江湖。


不管是規模上萬人的大公司,還是團隊十幾人的小公司。

 

江湖中,三教九流,有高手就有庸才,有派系就有斗爭,有勝利者就有失敗者,為名利,為權勢,為榮譽,為個人推崇的目標,為組織的至高利益,而這些也扎根于我們的企業里。

 

人不可能兩次踏進同一條河流,團隊中也不可能有兩個表現一模一樣的員工(指對工作的看法、做事的態度)。

有的人為工作拼盡全力,有的人卻在公司混吃等死

我們常把企業的人員分為5大類。

 

人渣:負能量爆棚,工作中各種抱怨發牢騷,喜歡挑事情搬弄是非

人員:只做自己的分內事,不求上進,不愿學習。


人手:你讓他做什么他做什么,有很好的執行力。但缺乏主動性和創造性。

人才:有能力,有責任心,發自內心的工作,能和公司一起學習和成長。

人物:高內驅力,有成功欲,把工作當成自己的事業,全力以赴。

 

從人員的層面來回答開篇的問題:

 

不管是冗余還是不足,我們得確定一個前提:

企業中的人員是屬于哪一類的?

如果說冗余的都是人渣、人員、人手,對企業來說除了風險還是風險。

在判別是冗余還是不足時,我們一定要區分不同類型的人員。

 

五中不同類型的人,在公司團隊中占的比例,會決定著公司未來能走多遠。

 

對于人渣,我們一定要全部揪出來清理出團隊

對于人員,我們通過培訓引導,改變不了的就替換掉。

對于人手,他們的執行力可以做基礎的工作,可以放在基層崗位上,不能重用。

對于人才,在公司成本能接受的范圍內,越多越好。

對于人物,每個公司有幾個就好了,太多了駕馭不了。

 

4、把握兩大原則

 

有的公司在用人時,為了避免冗余或不足,常常會選擇1個崗位兼任2個崗位的工作或1個人干2個人的活。

 

這種做法確實能降低人工成本,但卻沒有給員工留出成長和學習的空間。

比如實行996工作制,從表面看是最大程度的征用了員工的工作時間,但員工的效率和潛能能發揮出多少呢?

 

當員工把所有的時間都用來干活了,那請問他的學習和成長空間在哪呢?

在做人員供需配置時,我們要把握兩大原則:

 

第一原則 識別關鍵人員

 

《重新定義人才》的書中提到一個觀點“將A類人才放在A類崗位上為A類客戶服務”。

我們識別關鍵人員的首要步驟就是找出公司的關鍵崗位。

 

每一個關鍵崗位,我們選擇人員冗余的機制,確保這個崗位不會因為某一個的變動流失造成無法運轉,這對應到人力資源工作中就是要做好后備隊伍的建設與培養。

 

第二原則 預測不確定需求

 

在人才供應方面,我們必須要做好預測工作,結合戰略規劃和業務發展,預測在未來的一段時間內,公司需要怎樣的人才,他們需要具備哪些能力和潛質,是通過外部招聘還是內部培養的方式。

 

對于人才供給,我們希望最終能達成的狀態是“確保有合適的人在正確的時間出現在恰當的位置”,不僅僅是通過大量儲備來滿足人員不足,最后又造成人員大量冗余成本浪費。

 

其實要想達成這兩者之間的平衡,我們的聚焦點就不應該僅僅是短期的某些儲備、裁員行為,而更應該放在人才建設的核心上——整體的人才梯隊建設。

 


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